運送系企業様の人事制度見直し

昨年から今年にかけて、
ホールディングス内の子会社様にて、
人事制度の見直し案件に携わらせていただいておりました。

この春、ようやくカタチになり、納品です。

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ホールディングスグループの枠の中で
見直しを図らなくてはなりませんので、
いろいろな制約も多く、少々大変でした。

そして何よりも
「歩合給の廃止」
「みなし残業代の廃止」
という、２大廃止項目があり、四苦八苦。

加えて「調整給」にも悩まされました。

なんでもかんでも「調整給」にしているので、
それを含んだ基本給の再設定をしなくてはならない…

「中途採用する時や、M&Aで会社ごと人員採用する時に、
 賃金水準の維持をしなくてはならなくて。
 でも在職者との釣り合いが取れないから、
 とりあえず『調整給』にしていたんですよね」
って…。

まあまあ、よくあるパターンです。

ここをテキトーにカタチだけの「きれいごと設計」にすると、
実際に現場人事が使用するときに、
『現実に合わせた調整』を図ってしまい、
またまた歪みが出るので、
ここで現実に合わせて設計をしておくのが重要。

そして、いまのうちに
「在職者のできるだけの『現実的調整」を図って」もらってからの
スタートが肝心。つまり、
●低賃金の方の引き上げが可能か
●高賃金の方の等級や業務負荷を引き上げることが可能か
　（ある程度の期間がかかっても、賃金に見合った仕事に変更する）
などの事前対策が必要ということ。

これって中小企業や子会社ならでは、だと思います。

紙上・机上の二次元的設計だけで済めばラクですが、
実際には人事担当者に「現場調整」の面談を繰り返していただき、
きれいごとではない、現実的な移行をしていかなければ、
「使えない設計」になってしまう。

結局は「現場力」がどの程度かで、
人事制度の見直しは成功するか失敗するかが問われますよね。

だって、運用してナンボですから。

人事制度見直しも、これで終了、という訳ではなく、
ここからは運用定着のフェーズに入っていきます。

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今回は、
子会社の経営層、
ホールディングスのご担当者様、
子会社担当者様を交えて、繰り返しレビューを重ねてきました。

子会社担当者様とは、
ほぼ毎週毎週、打ち合わせ・すり合わせの日々。

そして組合がある企業様なので、
法的にも、より慎重に進める必要があったので、
顧問社労士の先生にも、ご助言をいただきながら、
ここまで進めることができました。

S先生、本当にありがとうございました。